КАК ПРЕВРАТИТЬ СОТРУДНИКА В ПАРТНЕРА?

[каталина]

В москве 12.00. Гость студии – Ирина Маресова, руководитель агентства «Империя Вояж». Сегодня мы поговорим о том, как и чем мотивировать менеджеров турфирм. Вопросы для участия в дискуссии принимаются по адресу news@tourdom.ru или через кнопку «задать вопрос гостю онлайн эфира».

[Ирина Маресова]

Добрый день, уважаемые коллеги, друзья! Рада приветствовать вас на туристическом форуме. Несмотря на сегодняшнюю испорченную погоду, желаю всем хорошего настроения.

[каталина]

Думаю, дождик нам не помешает
Ирина, как мне известно, есть, по крайней мере два основных способа мотивации: деньги и перспективы. Начнем с денег. Что вы можете сказать об этом пути? Его плюсы и минусы, например.

[Ирина Маресова]

Начну с того, что, прежде всего, к любому сотруднику и подчиненному должен быть индивидуальный подход. Кому-то заплатить на рубль больше, кого-то погладить по голове, кого-то повысить в должности, а кого-то "построить".
Конечно, и деньгами и перспективами можно заинтересовать подчиненных, но,
опять же, не всех. На российском рынке встречаются компании, где готовы платить высокие зарплаты, но там почему-то "така текучка" кадров. Не задавали себе вопрос, почему?
Я думаю, что это связано со многими факторами:
- сильное давление на работающий персонал;
- волевое решение топ-менеджеров - лишить зарплаты, оштрафовать за опоздание и т.д.;
- когда работник не чувствует свою надобность;
- не дают высказывать свои креативные мысли, а может быть их просто некому выслушать, т.к. в крупной компании, вроде бы, все чем-то заняты (каждый своим делом), а на самом деле просто не хотят себя лишний раз загружать лишней информацией. Также могут повысить в должности, показав значимость сотрудника-подчиненного, а обеспечить объемом работы, соответствующим новой должности, не могут. И не ленивый подчиненный соответственно это понимает, и думаю, что в этой ситуации интерес к работе начинает угасать. Но также менеджер должен осознавать, что зарплату ему платят не за то, что он вовремя пришел на работу и отработал 8-ми часовой рабочий день, и по звонку ушел домой. А за его старание, креативные новшества, развитие новых планов и проектов, пунктуальность, сосредоточие, внимательность, ответственность и т.д.

Пути мотивации - деньгами.
В процессе развития правители и управленцы стали замечать, что материальные
факторы уже не так сильно мотивируют работников. Изучение потребностей человека привело к появлению теорий, в основе которых лежит утверждение, что
главным мотивирующим фактором является не материальный, а психологический. Первая такая теория связана с именем Элтона Мэйо (1880-1945), американским социологом, одним из основателей индустриальной социологии. Он выдвинул
доктрину <человеческих отношений> в капиталистическом производстве, выделил противоречия предпринимателей и рабочих и обосновал их через личные отношения, в улучшении которых видел путь к установлению <мира в промышленности>.

Хотя в основном, люди работают, главным образом для удовлетворения своих экономических нужд.
Задача менеджера, в случае применения экономической мотивации,
заключается в разработке премиальной схемы выплат за производительность,
системы сдельной оплаты или трудовых соглашений. Эта задача отнюдь не
проста, так как ситуация в каждой фирме уникальна и, следовательно,
премиальная система должна быть уникальной для каждого случая. Она также
зависит от специализации персонала. Так совершенно неэффективно вводить
сдельную премиальную систему турменеджерам на фирмах с динамичным
процессом, ориентированным, главным образом, на работу под индивидуального клиента.

Не все способы экономического поощрения могут оказать мотивационное воздействие на сотрудников, однако, существует несколько основных положений о премиях, которые не затрагивают специфику фирмы и являются универсальными.
Ими должен руководствоваться менеджер при внедрении методов экономической мотивации:
-Премии не должны быть слишком общими и распространенными, поскольку в противном случае их будут воспринимать просто как часть обычной зарплаты в обычных условиях.
-Премия должна быть связана с личным вкладом работника в развитие, будь то индивидуальная или групповая работа.
-Должен существовать какой-либо приемлемый метод измерения этого увеличения развития туристического бизнеса.
-Работники должны чувствовать, что премия зависит дополнительных, а не нормативных усилий.

-Дополнительные усилия работников, стимулированные премией должны покрывать затраты на выплату этих премий.
Ниже показаны возможные способы экономического стимулирования различных групп персонала:

Персонал - вознаграждения

Торговая группа
· Индивидуальные комиссионные с объемов продаж
· Индивидуальная премия за вклад в общую прибыль
· Групповые комиссионные с увеличения объемов продаж за прошлый год
· Групповая система долевого участия в прибыли
· Продвижение на более престижные должности с более высокой зарплатой

Секретарь или координатор
· Вознаграждение за сверхурочную работу
· Повышение до управляющего офисом

Руководители отделов и департаментов
· Часть групповой производственной премии
· Предложение о долевом участии в бизнесе

[каталина]

То есть существует прямая зависимость денежной мотивации от должности. Кажется, за продажу разных направлений многие руководители тоже часто дают неодинаковое вознаграждение. Этот метод эффективен? Не получится так, что менеджер будет стремиться реализовывать только дорогостоящие страны, Сейшелы, к примеру, а на ту же Турцию махнет рукой?

[Ирина Маресова]

Это зависит от направлений самой компании, также от желания руководителя. Также это может зависеть от контингента клиентов, в некоторых туристических компаниях есть отделы или департаменты, или может быть один-два менеджера, которые работают с ВИП-клиентами. На ВИП-клиента рассчитан дорогостоящий тур, соответственно, менеджер, который подбирает этот тур, должен знать, что он предлагает клиенту. Ну, а чтобы это знать – нужно это видеть. Поэтому для менеджера-продавца, как мне кажется, интереснее будет один раз съездить за счет компании в дорогостоящий тур, это могут быть Мальдивы те же, Мальта, Сейшелы, и насладиться всеми прелестями и красотой этих стран, чем он будет каждый раз ждать ВИП-клиента и рассчитывать на процент с продажи.
Что касается Турции, ни в коем случае нельзя махнуть на нее рукой. Я считаю, что у российских туристов большой спрос на Турцию, поэтому менеджер, занимающийся этим направлением, имея пусть меньший процент от продажи туров в Турцию, в общем объеме может зарабатывать больше, чем менеджеры, занимающиеся ВИП-клиентами и дорогими турами.

[каталина]

Открываю первое письмо. Ирина, Olderman интересуется, «На каких направлениях (и с какого года) Ваша компания является операторской и какой у Вас штат сотрудников? Прошу ответить, чтобы я мог сформулировать следующий вопрос».

[Ирина Маресова]

«Империя-Вояж» работает с 2004 года. В нашей компании работают 6 человек. Оператором мы являемся по Турции. Основное и приоритетное направление нашей компании – это прием иностранных туристов, а также туристов и детей из других регионов России.

[каталина]

Ирина, видимо, необходима небольшая презентация вашей компании и ваших личных методов работы с сотрудниками. Читатели хотят знать
Наш постоянный «курильщик» Мифодий прислал вопрос: «Смогут ли сотрудники Вашей компании, положив "руку на сердце" сказать, что да, у нас все в "шоколаде", типа все по справедливости! И такое понятие как текучка кадров, и уход спецов в другие компании Вам совершенно не знакомо?»

[Ирина Маресова]

Хочу задать встречный вопрос: «у нас все в шоколаде» - в компании или у них лично? Что касается текучки кадров, за год ни у одного из моих сотрудников не было желания уйти из компании. Мне кажется, что у нас очень дружный коллектив. Каждый старается друг друга поддержать в любой ситуации.

[каталина]

Ирина, вы прочитали целую лекцию о премиях. А что эффективнее, премия или проценты? Мнения по этому поводу расходятся. Расскажите на примере вашей фирмы.

[Ирина Маресова]

Как я ранее уже говорила, работники должны чувствовать, что премия зависит от дополнительных, а не нормативных усилий. В нашей компании премии выплачиваются по результатам сезонной работы. А вообще, менеджеры сидят на процентах. Что касается процентов, процент начисляется за месяц после продажи 10 туров одним менеджером, процент составляет 10 % от общей продажи. Сезонная премия – от 50 до 100 $ – это и новогодние, и майские праздники, каникулярные даты. Как ранее я уже говорила, основным и приоритетным направлением является прием, также сезонами являются выставочные дни, школьные каникулы, для иностранцев – это летнее время, выпускные дни, День города.

[каталина]

То есть, лучше, когда менеджеры получают и премии, и проценты. Если есть вопросы по денежной мотивации, задавайте, а я хочу спросить Ирину о нематериальных методах. Этим же интересуется Фёдор Ливенцев. Цитирую: «Какие есть виды нематериального мотивирования сотрудников, и какие из них наиболее эффективны? Спасибо».

[Ирина Маресова]

Да, безусловно, получение нового места работы, а также изменение привычных условий деятельности стимулирует работника, вызывает в нем желание проявить себя с лучшей стороны. Не получив возможности почувствовать себя необходимым, самостоятельным работником, которому доверяют и которого уважают, он разочаровывается в своей работе.
При этом, даже просто с экономической точки зрения, люди являются чрезвычайно дорогим ресурсом, а, следовательно, должны использоваться с максимальной эффективностью. Руководитель также обязан понимать что тут существует и моральный фактор. Осознание этой проблемы ставит перед руководителем новую: какой должна быть идеальная для подчиненных работа?
Отвечая на этот вопрос, не следует стремиться к чрезмерной специфичности и оригинальности. Все равно учесть различие во вкусах и личных мнениях каждого удается редко, поэтому руководитель, как правило, стремится к повышению интегральной производительности. С приведенными ниже факторами у руководителя есть шанс получить согласие максимального количества своих подчиненных.
Итак, идеальная работа должна:
-иметь целостность, т.е. приводить к определенному результату,
-оцениваться служащими как важная и заслуживающая быть выполненной,
-давать возможность служащему принимать решения, необходимые для ее выполнения, т.е. должна быть автономия (в установленных пределах),
-обеспечивать обратную связь с работником, оцениваться в зависимости от
эффективности его труда.
Спроектированная в соответствии с этими принципами работа обеспечивает внутреннее удовлетворение. Это очень мощный мотивационный фактор, т.к. стимулирует качественное выполнение работы, а также, по закону возвышения потребностей, стимулирует к выполнению более сложной работы.
Среди комплекса проблем менеджмента особую роль играет проблема совершенствования управления персоналом фирмы. Задачей этой области менеджмента является повышение эффективности производства за счет всестороннего развития и разумного применения творческих сил человека, повышение уровня его квалификации, компетентности, ответственности, инициативы.
Управление персоналом включает многие составляющие. Среди них:
- кадровая политика,
- взаимоотношения в коллективе,
- социально-психологические аспекты управления.
Ключевое же место занимает определение способов повышения
производительности, путей роста творческой инициативы, а так же стимулирование и мотивация работников.


Например, Дуглас Макгрегор проанализировал деятельность исполнителя на рабочем месте и выявил, что управляющий может контролировать следующие параметры, определяющие действия исполнителя:
-задания, которые получает подчиненный;
-качество выполнения задания;
-время получения задания;
-ожидаемое время выполнения задачи;
-средства, имеющиеся для выполнения задачи;
-коллектив, в котором работает подчиненный;
-инструкции, полученные подчиненным;
-убеждение подчиненного в посильности задачи;
-убеждение подчиненного в вознаграждении за успешную работу;
-размер вознаграждения за проведенную работу;
-уровень вовлечения подчиненного в круг проблем, связанных с работой.
Все эти факторы зависят от руководителя и, в то же время, в той или иной мере влияют на работника, определяют качество и интенсивность его труда.

[каталина]

Очень подробно
Ну а все-таки, возможно ли такое, чтобы менеджер турфирмы стал партнером руководителя, а не простым подчиненным? И какая мотивация здесь хороша: материальная или нематериальная?